< Artikler

TrinnVis: Evaluering av innføring av system for kvalitetsarbeid i helsevirksomheter

Jo Dugstad Wake
Forsker hos Norce Teknologi
Sist oppdatert 23. mai 2019
Denne artikkelen har ikke blitt oppdatert på mer enn et år, og kan inneholde informasjon som ikke lenger stemmer.
Denne artikkelen har ikke blitt oppdatert på mer enn et år, og kan inneholde informasjon som ikke lenger stemmer.

Innføringen av kvalitetssystemet TrinnVis i helsevirksomheter

Forsker Jo Dugstad Wake fra Norce Teknologi har studert innføringen av TrinnVis som en digitaliseringsprosess hos fem norske helsevirksomheter. Denne rapporten tar for seg motivasjoner og betingelser for innføring av kvalitetssystemer, og hvordan arbeidet med å innføre systemene blir organisert i virksomheten.

Denne rapporten beskriver en evaluering av TrinnVis, som er et verktøy for å støtte drifts- og kvalitetsarbeid i norske lege- og fysioterapikontor, gjennomført i 2017/18. TrinnVis er utviklet av allmennlegene Regin Hjertholm og Janecke Thesen samt fysioterapeut Britt Strømme i samarbeid med Kristian Olsen, Kjetil Solli, Siren Skjold Olsen, Den Norske Legeforening i tillegg til Norsk Kompetansesenter for Legevaktsmedisin (NKLM), Uni Research Helse. TrinnVis kom ut i en ny versjon i 2017, og denne rapporten ser på innføringsprosessen hos et utvalg av helsevirksomheter. Totalt fem allmennlege- og fysioterapikontor har deltatt i studien. Datagrunnlaget er intervjuer, fokusert på premisser for- og historikk i kvalitetsarbeid, som organisering av virksomhetene, motivasjoner for å bruke TrinnVis, hvordan systemet ble innført, samt brukeropplevelser knyttet til de ulike delene av grensesnittet i TrinnVis.

Sitering: Wake, J.D. (2018). TrinnVis: Evaluering av innføring av system for kvalitetsarbeid i helsevirksomheter. Rapport nr 1-2018. Bergen: Teknologi for Praksis, Uni Research Helse

Introduksjon

Denne rapporten presenterer en studie av innføring av digitale systemer for kvalitetsarbeid i små og middels store private helsevirksomheter. Gjennom intervjuer med helsevirksomheter som er i innføringsfasen av kvalitetssystemer, tar den for seg motivasjoner og betingelser for kvalitetssystemer, og hvordan arbeidet med å innføre systemene blir organisert.

Systemet som har vært studert er TrinnVis (https://trinnvis.no), som er et nettbasert/digitalt verktøy for å innføre og strukturere kvalitetsarbeid, anbefalt av Den Norske Legeforening og Norsk Fysioterapeut Forbund. TrinnVis ble først tilgjengelig i 2008, og var da en videreutvikling av TrinnVis Datasikkerhet. Det ble opprinnelig utviklet som et samarbeid mellom allmennlegene Regin Hjertholm og Janecke Thesen og Snedig Design AS, Arriba Programutvikling AS, Legeforeningen og forskere/allmennleger ved Norsk Kompetansesenter for Legevaktmedisin (NKLM) ved Uni Research Helse mfl.

TrinnVis ble evaluert av NKLM i 2010 (Sandvik, Morken & Hunskår, 2010), hvor det ble fokusert på bakgrunnsinformasjon om de daværende brukerne i tillegg til deres erfaringer med TrinnVis. 105 deltakere svarte på et spørreskjema om type og størrelsen på virksomheten, opplevelsen av viktigheten av systematisk kvalitetsarbeid, tidligere brukte systemer og praksiser for kvalitetsarbeid, og om de hadde hatt tilsyn fra offentlig virksomhet. Disse variablene ble knyttet opp mot størrelsen på virksomheten. Videre undersøkte den evalueringen eventuelle opplevde barrierer til bruk av TrinnVis, brukeropplevelser og hvilke typer ansatte som brukte det. Evalueringen hadde en svarprosent på 41. Viktige funn var at litt over halvparten av de som hadde installert TrinnVis hadde ikke tatt det i bruk, men 70% av disse hadde fortsatt planer om det, men ikke hadde hatt tid ennå. Ca en femtedel av respondentene hadde opplevd tekniske problemer. Videre svarte 72% av de spurte var enten helt eller delvis enige i at systematisk kvalitetsarbeid var viktig for bedriften. Blant de som hadde tatt det i bruk, hadde over halvparten fordelt ansvaret på flere personer. Blant disse syntes også 90% at systemet var adekvat til virksomhetens formål, og 79% syntes det var oversiktlig og greit å bruke. 95% syntes at det hadde vært nyttig for kvalitetsarbeidet i virksomheten. Mens evalueringen fra 2010 var en kvantitativ undersøkelse, tar denne undersøkelsen en mer kvalitativ tilnærming, hvor brukerne sine perspektiver på og oppfatninger av kvalitetsarbeid og bruk av TrinnVis er gjenstand for oppmerksomhet.

Den nasjonale konteksten for kvalitetsarbeid i primærhelsetjenesten er at oppfattelsen av viktigheten har økt siden 2010, og det arbeides generelt på mange felt for å digitalisere helsevesenet, for eksempel med felles elektronisk pasientjournal. Flottorp og kolleger (2010) sin utredning av status, utfordringer og muligheter til å utvikle et nasjonalt kvalitetssystem konkluderer med at det er behov for «støtte og veiledning for å få gjennomført lokalt forbedringsarbeid på en systematisk måte som en integrert del av ordinær allmenlegevirksomhet» (s. 2), altså at det lokale kvalitetsarbeidet bygger på en nasjonal standard. Den Norske Legeforening opprettet Senter for Kvalitet i Legekontor (www.skilnet.no) i 2014, blant annet for å systematisk legge til rette for kvalitet og pasientsikkerhet i norsk primærhelsetjeneste og fastlegekontorer (Johannessen, 2017). I følge vedtektene til SKIL, skal SKIL «støtte kvalitetsutvikling og pasientsikkerhetsarbeid i medisinsk praksis utenfor sykehus, herunder legge til rette serviceorienterte og klinisk-faglige temaer for evaluering og forbedringsarbeid, tilby verktøy og metoder, tilby veiledning i bruk av verktøy og metoder og legge til rette for forskningsmessig evaluering av forbedringsarbeidet» (§3). Dette gjøres gjennom kartlegging og utdanningsvirksomhet.

TrinnVis har som formål å støtte innføring og drift av kvalitetsarbeid i små og middels store helsevirksomheter i Norge.

Om TrinnVis

Dette avsnittet gir en kort presentasjon av TrinnVis. Bruken av TrinnVis (Figur 1) kan deles opp i innføring/etablering av system for kvalitetssikkerhet, og organisering. Innføringen tar brukerne gjennom de nødvendige stegene for å etablere et system for kvalitetsarbeid i virksomhetene. Innføringsprosessen består av bevisste grep for å gjøre innføringsprosessen håndterlig og effektiv for virksomhetene. Noen av disse momentene er:

 

Figur 1: Grensesnittet i TrinnVis

Figur 1 viser oversiktsgrensesnittet i TrinnVis. I det øverste blå feltet kan en bruker se og endre på innstillingene til TrinnVis, søke etter informasjon i TrinnVis, be om hjelp, og logge ut. Feltet til venstre på skjermen inneholder en klikkbar oversikt over informasjon og dokumenter for virksomheten, organisert etter organisasjon (virksomhet), ledelse, økonomi, personvern og IKT, utstyr, klinisk virksomhet, HMS, kvalitetsarbeid, referanser og slettede dokumenter. I feltet i midten av skjermen ser man ukens etableringsoppgave, med neste ukes etableringsoppgave presentert på linjen under. Man kan gjennomføre neste etableringsoppgave etter hvert som man ønsker, slik at man kan gjøre flere enn en etableringsoppgave per uke. Her kan man også sjekke inn at oppgaven er utført. I feltet under blir regelmessige oppgaver presentert, basert på ukens oppgaver og neste. Under «Mine funksjoner» ser man hvilke roller man er tildelt i virksomheten, samt hvor mange etableringsoppgaver som er knyttet til rollen. Under funksjonene finner man de avtalene som hører til sin rolle. Nederst er det to knapper, en blå for å gi en tilbakemelding til TrinnVis, og en oransje for å registrere en avviksmelding.

Metode og datamateriale

Metoden som ble brukt i studien er kvalitative intervjuer, understøttet av uttrekk av loggdata knyttet til bruken av TrinnVis. En semistrukturert intervjuguide ble benyttet (se vedlegg 1), organisert rundt temaene «om bedriften», motivasjon for å bruke TrinnVis, organisering av innføringsprosessen samt brukeropplevelse av de forskjellige delene av grensesnittet.

Rekrutteringsprosessen ble gjennomført ved å gå gjennom lister over nye brukere av TrinnVis. Listene ble generert av brukerloggen til TrinnVis. Data på listen viste kontaktpersonen for TrinnVis til bedriften, epostadressen til kontaktpersonen, datoen for når virksomheten først installerte TrinnVis, og kontaktinformasjon til bedriften. I tillegg viste den antall ansatte, om innføringsprosessen var påbegynt eller ikke, og hvor mange operasjoner/arbeidsoppgaver som var gjennomført. Det ble laget ny liste for hver rekrutteringsrunde, og seleksjonskriteriet var hovedsakelig aktivitetsnivå. Dvs. bedrifter som ikke hadde påbegynt installasjonsprosessen, eller var veldig lite aktive ikke ble forsøkt rekruttert. Det var et ønske å gjennomføre intervjuene ansikt-til-ansikt, og det ble de første to rekrutteringsrundene selektert på geografisk tilhørighet, dvs. innenfor ca. en times reiseavstand fra Bergen sentrum. Det ble også bevisst rekruttert fra både legekontor og fysioterapikontor.

Svarprosenten kan beskrives som ganske lav. Av 21 virksomheter som ble invitert takket fem ja til å delta. To av de fem som deltok ønsket ikke å stille til 2. gangs intervju. Rekrutteringsprosessen var organisert slik at deltakere ble først invitert på epost. Hvis de ikke svarte på eposten, ble de purret en gang på epost omtrent en uke etter første invitasjon. Til slutt ble de oppringt på telefon for å få en avklaring.

To fysioterapikontor og tre legekontor deltok i studien. To av virksomhetene var små, med to til tre personer fordelt på 120 – 250% stilling. De andre tre virksomhetene var av middels størrelse, med mellom fem og tolv ansatte. Ved alle virksomhetene var det personen som hadde hovedansvaret for TrinnVis som deltok på intervjuet. Alle som deltok i intervjuene hadde medisinskfaglig bakgrunn, tre hadde en lederrolle i virksomheten.
De som deltok fikk skriftlig informasjon om prosjektet, inkludert retten til å trekke seg uten å oppgi begrunnelse, og signerte informert samtykke. Intervjuene ble tatt opp på lyd, og transkribert i sin helhet. Transkripsjonene har blitt anonymisert. Intervjuene varte en halv time i gjennomsnitt. Lydfilene har blitt slettet i ettertid.

Følgende spørsmål har guidet analysen:

Det transkriberte intervjumaterialet har blitt lagt inn og kodet i NVivo 12 (https://qsrinternational.com) for kvalitativ analyse. NVivo er et verktøy for å lagre og organisere, kategorisere og analyser samt visualisere kvalitative data. Tematisk Analyse (Boyatzis, 1998; Braun & Clarke, 2006; Braun & Clarke 2014) ble brukt for å søke etter tematiske mønstre i materialet. Tematisk Analyse er en fleksibel metode for kvalitativ analyse som baserer seg på tematisering av meningsinnhold (Holloway & Todres, 2003). Tema er definert som noe som beskriver noe vesentlig i datamaterialet, med utgangspunkt i forskningsspørsmålene, og representer et mønster i datamaterialet. En induktiv, «bottom up» tilnærming ble brukt til å lage en kategorisering av materialet, heller enn en teoretisk tilnærming. Temaene springer i stor grad ut av forskningsspørsmålene, og prevalens av tema i det enkelte intervju og også på tvers mellom virksomheter er et sentralt analytisk kriterie. Tematisk Analyse som arbeidsprosess, er forbundet med en iterativ tilnærming til analyseprosessen og består av fasene; familiarisering med materialet, initiell generering av koder for materialet, søk etter tema i materialet, revidering av tematiseringen, definere og navngi tema, og til slutt rapportering.

For å underbygge observasjoner og tematiseringer som kommer frem, er logger over bruk av TrinnVis analysert. Det har blitt laget spørringer for å svare på spørsmål som:

Analyse

Analysen av datamaterialet er organisert etter følgende seks tema:

Virksomhetenes historikk og praksiser på kvalitetsarbeid før TrinnVis

Den vanligste praksisen på kvalitetsarbeid før virksomhetene begynte å ta i bruk TrinnVis var papirer organisert i permer. De aller fleste virksomhetene svarte dette, illustrert ved de to sitatene under. I et av tilfellene var den intervjuede virksomheten nylig slått sammen av flere mindre virksomheter, og de kunne ikke beskrive den tidligere praksisen like presist.

«Ja, det er, jeg vet jo hva de hadde fra før, og det var… Jeg husker ikke helt, men altså det var noen permer, som jeg tror [navn] hadde kjøpt, som var sånn ferdig opplegg, hvor du tok et kurs, og fikk tildelt en hel haug med permer. Og så forsøkte man å sette inn disse arkene, inn på riktig sted i disse permene da. Men jeg vet at det ble jo brukt ekstremt lite. Altså de stod der bare i tilfelle tilsyn tror jeg.»

«Nei, historien på det da, er at vi hadde vel en perm som det stod HMS på, som stort sett aldri ble oppdatert. Den ble oppdatert en gang da, når vi fikk sånn inspeksjon fra e-verket [elektrisitet]. Som krevde at vi skulle ha visse rutiner i orden da. Da ble det laget en perm i forbindelse med det, men den ble aldri brukt til noe, på det altså. Det må man jo si.»

Det siste sitatet indikerer også at et trekk ved kvalitetsarbeidet var at det var reaktivt snarere enn systematisk, og utløst av ekstern påvirkning, som tilsyn og revisjon. Det aspektet ved kvalitetsarbeidet før innføringen av TrinnVis ble også understreket av en av de andre virksomhetene:

«Jeg tror nok generell praksis har vært at man har gjort det man har fått beskjed om. I ettertid. Ikke sant? Noen har kommet og sagt «ja, nå har dere sjekket dette og dette eller?» «Nei det har vi ikke» «Ja, da må dere gjøre det». «Ja, da gjør vi det», ikke sant? Eller «har dere hatt brannverntilsyn?» «Nei, det har vi ikke hatt» «Ja, da må dere gjøre det». Ikke sant, det var sånn hele tiden da. Det var alltid ettertid av… Vi gjorde det ikke i forkant liksom. Eller underveis. Vi gjorde det når vi fikk beskjed om det. «

I tillegg til papirer og permer, beskriver en av virksomhetene at de i tillegg brukte en blanding av digitale systemer til å organisere kvalitetsarbeidet:

«Vi hadde både papir, og inne på… Vi har en egen… Du kan si i journalsystemet vårt, så har vi laget en egen pasient som heter [virksomhetsnavnet], så vi har lagt mye der også, men vi har også hatt et eget system hvor vi… Altså i Word, som vi bare har laget til kvalitetssikring. Så har vi skrevet det ut og hatt det i permer i tillegg.»

Motivasjoner for digitalisering av kvalitetsarbeidet

Å gå fra kvalitetssystemer basert på papir og permer til systemer som TrinnVis kan sees på som et utrykk for digitalisering. Deltakerne la frem forskjellige perspektiver på motivasjoner for å digitalisere kvalitetsarbeidet i virksomheten, fra fordeler med digitalisering, tilgangen på ferdigskrevet innhold og muligheten for å tilpasse dette, ønsker om å drive etter loven og å opptre etter høy profesjonell standard. I tillegg trekker flere av deltakerne frem praktiske aspekter ved beslutningen om å ta i bruk TrinnVis, som viktigheten av profesjonelle kontakter som har tatt systemet i bruk tidligere, samt tilgangen på kurs. Ønsket om å drive lovmessig og å opptre med høy profesjonell standard er illustrert ved følgende to sitater:

«Ja, altså vi er jo sånn, vi er jo vant til å drive etter lovverket, sånn i forhold til journalføring og sånt da, da må vi være relativt nøye da. I forhold til helsemyndighetene. Så vet vi jo at vi har et objektivt ansvar hvis det skulle skje noe. Og allting er jo bra så lenge det ikke skjer noe. Du får ikke noen problemer da.
Men hvis det skulle skje noe, så må du jo ha dokumentasjon på at du har gjort det du skal. Ja. Så det var egentlig sammen med et ønske om å ha ryggen fri på en enklest mulig måte, derfor så endte vi opp med å prøve TrinnVis.»

«Ja. Ikke de siste årene, men det har vært, og selv så lite kontor jeg har så har jeg måttet fylle inn avviksskjema. Så jeg sier at det er jo greit, og er det en yrkesskade, så sendes det en yrkesskademelding. Jeg har ikke tenkt å skofte på det i det hele tatt. Som har… Jeg jobbet i noen år som bedriftslege. En mannsalder siden. Etter hvert. Så det sitter litt i ennå. Og skjer det ting så skal det meldes og det skal følges opp. Har noen stukket seg på en nål, så skal det taes blodprøve, vi kan ikke (ikke hørbar) sykehus eller hva. Det skal følges opp, man skal ikke bare… Leve i limbo…»

En av respondentene fokuserte også på at å jobbe digitalt har en egenverdi, og at han ønsket å jobbe mest mulig digitalt, illustrert ved sitatet under. I følge denne måten å resonnere på kan det å arbeide digitalt sees på som et spørsmål om egen identitet, og at papir og permer er noe som hører fortiden til.

«At jeg er jo, jeg er jo digital, eller jeg har vokst opp i en digital verden. Så… Så jeg skjønner verdien av å jobbe digitalt da. For det er liksom «nei men da, hehe». Da engasjerer det meg litt da. Mens de her gamle permene og mappen og arkene og sånt, det er… Det hører til en annen tid liksom.»

Noen av motivasjonene for å digitalisere kvalitetsarbeidet handlet også om de praktiske aspektene ved å få tilgang til ferdigskrevet materiale, som man kan tilpasse til egen virksomhet, noe som kan være arbeidsbesparende. I tillegg ligger det her et aspekt av demarkasjon, altså at man gjennom eksemplene som tilbys ser hvilke områder som det kan være aktuelt å ha dokumentasjon av.

«Nei, det tenker jeg jo at er greit når noen har laget et system for deg på forhånd, som du bare kan fylle inn i, og føle at du slipper å finne opp kruttet på nytt.»

«Jeg trenger den faglige strukturen. Jeg har ikke tid til å begynne å sette inn alt fra A til Å.» «[mye av kvalitetsarbeidet er basert på…] hjemme-tid. Så var det ikke, jeg trengte noe som allerede var litt systematisert, ikke noe som man skulle finne eplet [(finne opp kruttet på nytt)].»

Å komme til beslutningen om å sette i gang innføring av TrinnVis er også en praktisk prosess, som har forskjellige betingelser som vil påvirke gjennomføringen. Flere av intervjuobjektene trekker frem aspekter som anbefaling fra kolleger og lege- eller fysioterapiforeningen som viktige, samt tilgangen på kurs.

«Ja det var egentlig så enkelt som at vi fikk en epost hvor vi ble gjort oppmerksom på at det skulle være TrinnViskurs da. Og så visste jeg at det var nye regler på tapetet. Det skulle bli strammet inn nå. Ehm… Så da fant vi egentlig ut at vi kunne i hvertfall gå og se, på det introduksjonsmøtet. Og se hvordan det var. Så da endte vi egentlig opp med TrinnVis etter det da.»

«Jeg var på møte med… På infomøte i februar. Og hadde utstilling på Trinnvis, og sånn som det så ut nå [den nye versjonen, respondenten var tidligere bruker av den gamle versjonen]. Og det var noe helt annet enn det jeg hadde sett tidligere. Så jeg tenkte å prøve det. Jeg vet det finnes andre systemer, men for meg så er det hipp som happ, for de er like dyre.»

«Nei, altså det var… Det er jo flere som driver kontorer rundt om kring. Og en av de jeg jobbet med sammen med på [et sykehus] i gamle dager, og vi snakker jo sammen og møtes på møter og sånt, og han sa at han brukte Trinnvis. Og så gikk jeg da inn på nettet og sjekket det, og så var det en mulighet for å prøve det ut en måned eller noe sånt. Og så gjorde jeg det. Og så snakket jeg litt rundt. Og så skjønte jeg at det var noe som mange legekontorer brukte, og som legeforeningen anbefalte.»

I intervjumaterialet går det også frem at den praktiske, konkrete beslutningen om å innføre TrinnVis i flere tilfeller var delvis resultat av nylige organisasjonsmessige endringer i virksomheten. Det kunne dreie seg om en ny leder som har overtatt, sammenslåinger av virksomheter, eller at organisasjonsstrukturen har blitt endret, for eksempel innføring av en klarere og tydeligere ledelsesstruktur, der det tidligere var organisert som et egalitært kollegium.

Innføringsprosessen og fordeling av ansvar i innføringsprosessen

Selve innføringsprosessen ser noe forskjellig ut i de forskjellige virksomhetene. Generelt kan innføringsprosessen karakteriseres av at en sentral person står for beslutningen om å ta i bruk TrinnVis, lærer seg systemet og begynner å ta det i bruk, og tar hovedansvaret for å fordele oppgavene videre til de andre i virksomheten over tid. Denne personen blir gjerne en «superbruker» i virksomheten.

«Og det har vært snakk om at vi skal sette i gang med Trinnvis også i mange år. Jeg vet ikke hvor mange, men det er mange. Og så har det ikke blitt innarbeidet i det hele tatt. Og så startet jeg som kontorleder her i februar mars. Og da sa jeg det at hvis jeg skal det, så vil jeg også ha ansvaret for innføringen og fremdriften av TrinnVis. Ehm… Så vi har jo, det er jo fortsatt altfor liten tid til det. Så det vi har gjort foreløpig er at vi har puttet ting vi har, og ting vi har kommet på underveis. Og så har vi… Så vi er jo ikke på langt nær ferdige, ferdige implementert.»

To av virksomhetene startet innføringsprosessen med å ta kurs.

«Vi hadde begynt litt, og tatt det e-kurset, det hadde i hvert fall hun som jobber 100% og jeg tatt,
og hun [deltidsansatte] hun hadde bestemt seg for at hun ikke liker data, så hun vil ikke. Og hun skal slutte snart. Så da har vi liksom ikke laget noen stor greie ut av det. Men da, på den måten, fikk vi en flying start og fikk gjort en god del.»

En av virksomhetene organiserte også et eget seminar for å gi kvalitetsarbeidet en produktiv start, hvor de samarbeidet med andre virksomheter som brukte TrinnVis.

«Det vi gjorde for å prøve å få en pangstart (…) så laget vi et seminar på [sted/hotell], hvor vi da leide, hvert [virksomhetstype] hadde hvert sitt seminarrom hvor de jobbet, og så hadde vi møter ved lunsjtider, hvor vi hadde felles møter, og så satte vi hver for oss igjen, og så hadde vi nytt fellesmøte igjen på ettermiddagen. Hvor vi alle skulle jobbe med dette her og prøve å bli litt kjent. De fleste av disse ble også trinnvismedlemmer, og så prøvde vi å lære, vi som var helt ferske vi spurt litte grann på de som hadde holdt på en stund. Da kom vi i gang.»

TrinnVis er basert på at det tildeles forskjellige roller til de ansatte i virksomhetene, som for eksempel dataansvarlig, HMS-ansvarlig, økonomiansvarlig, faglig ansvarlig og så videre. Det er 8 ulike roller som kan fordeles. Det er oftest personen som har ansvaret i begynnelsen som fordeler dette videre til andre i virksomheten. Det gjøres på forskjellige måter avhengig av faktorer i den enkelte virksomhet. Sitatene under illustrerer hvordan det kan være avhengig av den opprinnelig ansvarlige sine oppfatninger av sine kolleger sine kompetanser, og av områder som de hadde ansvaret for fra tidligere av. To av virksomhetene var organisert som et fellesskap med relativt flat struktur, hvor de delte mange av de administrative oppgavene mellom seg.

«Ja, jeg har det overordnede ansvaret for å sørge for… Jeg har lagt inn den, hvem skal gjøre hva, for jeg… Det har egentlig å gjøre med at jeg gikk på det kurset. Så da fikk jeg den jobben. Og så har jeg da lagt inn dedikerte oppgaver til alle, og så registrert alt og gjort oppsettet.»

«[Ansvaret fordelte jeg] jeg helt etter mitt eget hode. Men ikke sånn helt tilfeldig. Det var sånn at jeg var jo i tillegg dataansvarlig på jobben her. Så jeg hadde alt som hadde med data i TrinnVis å gjøre. Og så fordelte jeg oppgavene litt sånn etter hva jeg visste passet for folk.»

«Ja, ikke sant, hva de [ansatte] i realiteten hadde som arbeid… Vi hadde jo en flat struktur. Men vi har fordelt arbeidsoppgavene sånn at jeg er da dataansvarlig, og så er det en som er daglig leder, en som tar seg av leietakerne vi har her, og ansettelsesforholdet til sekretæren. Ehm… Ja. Og da ble det fordelt sånn i henhold til det som passet best mulig, i forhold til arbeidsoppgavene de hadde fra før.»

Ved et av de mindre kontorene tok de en mer kollektiv tilnærming til fordelingen av ansvar, og var opptatt av at alle skulle kunne noe om alle oppgavene. Dette kontoret delte også på en bruker i TrinnVis, som medførte at alle fikk alle oppgavene. Her ser vi også at størrelsen på kontoret får noe å si for fordelingen, i forhold til hvilken arbeidsmengde de føler seg i stand til å ta unna.

«Jeg har forsøkt det [å fordele oppgavene], men det er sånn at, jeg gjør alt om hverandre. Det er ikke… Vi er bare tre stykker, og å si at en skal være økonomiansvarlig og sånt, og så plutselig er de borte, og da havner vi helt i uføre. Vi er avhengige at vi kan… at vi dekker hverandre til enhver tid.»

«Mens her får vi alle det samme. Det er det som er vitsen med at vi skal… Det vil si at økonomiansvarlig har 20 oppgaver. Dataansvarlig har 27 oppgaver. Når skal man rekke dette? Vi er jo bare tre. Et stort kontor har mange flere å spille på.»

» Tja, hver dag så kommer det mye… Kvalitetsansvarlig. Sånn som med kvalitetsansvarlig, hva mener de egentlig? HMS-ansvarlig, daglig leder… Ehh…. Her går alt i ett. Det er veldig greit når det er et stort kontor. Det er ikke så greit når det bare er en.»

En av respondentene trekker frem nødvendigheten av å fordele oppgaver for å involvere alle, og for å holde bevisstheten på oppgavene. TrinnVis porsjonerer oppgavene slik at en person ikke får mer enn enn oppgave i uken. Intervjurunden avdekket likevel tilfeller av at dette ble omgått, for eksempel ved at alle rollene ble knyttet til en person, hvor flere av de ansatte delte på en epostadresse, og lederen forsøkte å fordele oppgavene / motivere de andre ansatte til å gjøre oppgavene.

«Ja, det fungerer litt av og på, vi ser at hvis folk får for liten rolle på en måte. Så blir det så lite at de glemmer det på en måte. Ehh…. Så vi har prøvd å ha det slik at de som gjør noe de gjør litt mer da. Så vi har liksom noe en gang i uken, eller hver 14. dag, eller en gang i måneden som vi forsøker å sette av i timeplanen, at «ok, siste dagen i måneden, må jeg sette av til å gjøre oppgavene mine», for eksempel.»

«Men det er liksom rollen jeg har og rollen jeg har tatt. […] Så… Og da har jeg liksom oversikten over alt. Ehm… Og så er det 3 til som har hvert sitt område. Og de andre 8 har tilgang og adgang, og sånne småoppgaver her og der. Så vi forsøker å fordele det på den måten der.»

Analysen av loggdata gir et tallmessig oversiktsbilde over hvordan rollefordelingen fungerer for virksomhetene.

Arbeidspraksiser med TrinnVis

Det er ofte slik at brukerne gir uttrykk for at de har lite tid til å jobbe med kvalitetsarbeid og TrinnVis, og i mange tilfeller er det arbeid som enten tilpasses rundt kjernevirksomheten, eller i noen tilfeller gjøres på fritiden. Sitatet under illustrerer hvordan en av de ansatte i bedriften tilpasser kvalitetsarbeidet til tider hvor det ellers er stillere på kontoret, og pasientene ikke krever mye tid.

«Jeg jobber jo, jeg har jobbet lite på fredager, [sekretæren] som er her 100% hun er en ordentlig børste. Så hun har, når jeg ikke er her på fredager, så har hun nok hatt litt tid, for da driver hun bare med [behandling]. Og har litt tid til overs, og trenger ikke involvere meg. Så hun har nok holdt på litt sånn på fredagene. Eller så har vi ikke noe tid til å drive med dette her i arbeidstiden vår, altså i… Vi begynner jo halv åtte åtte, og så er du ikke ferdig før mellom fem og seks, og da vil de fleste gå hjem.»

En del av intervjuet handlet om opplevelsen av overkommelighet i bruken av TrinnVis, det vil si om brukerne opplevde at de fikk gjort det de hadde satt seg som mål, når de hadde satt av tid til å jobbe med kvalitetsarbeid, og utføre innføringsoppgavene i TrinnVis. Generelt svarer alle at systemet er lett å bruke, og at de får gjort det de hadde planlagt når de har satt av tid til det.

«Ja, det synes jeg. Ehm… Det er såpass… Igjen da, så tenker jeg at jeg som har vært vant til datamaskiner, og vant til å bruke grensesnittet og sånt som det, og grensesnittet er ganske bra. Ehm… Det er intuitivt. Det er litt mye, det var litt mye i starten. Men så bruker man jo litt tid på å fjerne ting som ikke er relevant for oss. Og da plutselig, så, etter hvert… Hvis du setter deg inn i det, og får liksom brukt en time eller to på det, og fjerne det som ikke har med oss å gjøre, så..»

En ting som refereres til av flere som en barriere mot effektiv bruk av systemet, eller gjennomføring av oppgavene er når det forutsetter tilgang til informasjon som ligger utenfor PCen, eller har en fysisk forankring andre steder enn på kontoret, eller forutsetter koordinering av flere informasjonskilder.

«Det er fullt ut mulig, altså når du har fått gjort den første bolken, så er det overkommelig. Den første delen er jo litt større, og du må ha litt bedre tid. Da må du ha… Da må du rett og slett fysisk være her på jobben da, liksom hvis du skal legge inn alt brukerutstyret vi har, da må du liksom vite når det er kjøpt, da må du vite det, når skal det være årlig kontroll på det, sånn at det er jo en del detaljer du må gjøre første gangen, og som krever at du er på jobb da. Utover den vanlige arbeidstiden din. Men etter det så går det for så vidt greit nok.»

«Jeg har ført inn personalet, det var lett helt til jeg måtte få kontorpersonalet til å skanne inn avtaler. Det var lett å føre inn personalansvar, og jeg førte inn samarbeidspartnere. Litt forskjellige regnskapsfirma. Det var lett å finne. Men så ville de ha de avtalene som er på papir, og som skal skannes inn. Det er litt tyngre. Hehe.»

TrinnVis er på en måte generisk tilrettelagt for norske lege- og fysioterapikontor, som innebærer at ikke all informasjon i systemet er relevant for alle virksomhetene. Flere av respondentene etterspør tydeligere prioriteringer mellom viktige og mindre viktige oppgaver. Spesielt for de mindre virksomhetene, som har større begrensninger på tidsbruk og ressurser til administrasjon er dette viktig.

«Og det kan jeg jo si, at enkelte av oppgavene som ligger inne, ser vi egentlig ikke på som nødvendige. Det er en del sånn, med liksom «visjon» og sånt for bedriften, og ja det har vi ikke tid til å holde på med akkurat nå altså.»

«Å lage et skille på «dette må du gjøre» og «dette kan du gjøre hvis du vil» altså. Det er… Det tror jeg er lurt å ha. Kanskje prøve å gjøre det skillet enda tydeligere. Det tror jeg kan være greit altså. Fordi hvis ikke, så er det litt sånn at «åh, skal jeg gjøre dette her, det synes jeg er helt meningsløst». Men hvis jeg vet at «dette må jeg gjøre ift. lovforskriftene», så er det greit.»

«Og så er det noen som ikke passer for oss. Og det har vi kanskje vært litt dårlig på å slette, for kanskje det hadde vært litt lettere å finne frem i dette, hvis vi fjerner de tingene som ikke er aktuelle for oss. Em.. Ja. Så mange som driver med dette her har vel et mye større kontor med veldig mange involverte, som kanskje er litt mer komplisert. Vi er jo ikke så mange, så det burde kanskje være litt enklere for oss. Det jeg synes jeg savner er at når jeg skal begynne å jobbe med det, så er det liksom bare en million dokumenter et eller annet sted.»

«Jeg har ikke opplevd noen problemer med grensesnittet, som jeg ikke har forstått. Jeg tror, den største forståelsen, eller den første problemstillingen jeg hadde i forhold til å forstå, var i starten, når alle dokumentene var der, og liksom alt var der. Som jeg sa i sted. Så når jeg fikk fjernet det som ikke hadde noe med oss å gjøre. En haug med medisinske prosedyrer på legekontorer, og sånne ting, så er det litt mindre, og da er det mye lettere å ha oversikt.»

En av respondentene satt også frem ønsket om muligheten til å selv definere og merke hvilke oppgaver som bør prioriteres

«Må arbeides videre med» eller… En eller annen etableringsoppgave som jeg aldri har fått gjort, sånn at jeg vet at jeg tar de viktigste tingene først. For når jeg plutselig har en ledig dag, så må jeg lete, og da ender det med at jeg sitter og tuller med et eller annet som ikke er så viktig. så en eller annen måte å merke dem på, sånn at jeg vet at jeg jobber med de viktige tingene. Det synes jeg hadde vært fint.»

Brukeropplevelser, interaksjon og grensesnitt

Denne delen av analysen er mer knyttet til konkrete aspekter ved grensesnittet. De fleste av respondentene synes som allerede nevnt at det er enkelt og greit å bruke TrinnVis, og har ingen opplevelser av store problemer med grensesnittet. På spørsmål om bruken oppleves effektiv, i den forstand at de får gjort det de skal når de setter av tid til det, svarer alle bekreftende. Eventuelle problemer er mer knyttet til rammebetingelser for kvalitetsarbeidet som for eksempel ledig tid. Når de ble stilt åpne spørsmål om ting de opplever som vanskelig, svarte to av respondentene at de opplevde problemer med skanning av dokumenter. Den ene respondenten opplevde det problematisk å fotografere dokumenter med mobilen og legge dem inn på den måten.

«Ja, det som irriterer meg er at, det som går an å gjøre helt tydeligvis da, er å fotografere dokumenter, og så skal du kunne legge dem inn med en gang. Det er ikke helt intuitivt hvordan man gjør. Altså rent sånn teknisk. Det er et dårlig brukergrensesnitt på hvordan du fotograferer dokumenter og legger dem inn i TrinnVis.»

«Og jeg tror faktisk ikke brukergrensesnittet er satt opp for at du kan ta bilder med mobilen og så legge det inn på mobilen, når du er inne. Det tror jeg ikke går rett og slett. Det går med iPad og sånt, det går tydeligvis da, det er det er tydeligvis programmet designet for. Men det er ikke designet for å gjøre det med mobil altså. Det burde det egentlig vært. Det er mulig at det er jeg som ikke har forstått det men, det kan… Det er en ting jeg har reagert på som jeg ikke synes er spesielt intuitivt.»

En annen av respondentene opplevde at skanning ble problematisk fordi legesekretæren var ukomfortabel med å bruke data, og at det førte til at innføringsprosessen der og da stoppet opp:
«Det er, det er, hun slet litt med skanning og sånt i dag, og fikk det ikke inn.»

En av respondentene sier at helsesekretæren synes at systemet kan være uoversiktlig enkelte ganger, spesielt ved lagring og gjenfinning av dokumenter, og at hun må huske hva hun har kalt filen for å finne den igjen:

«Det [helsesekretæren] klager på, er at hun synes at det er litt uklart hvor ting skal stå. Altså det kan egentlig plasseres (hvor som helst), eller hun skjønner ikke helt hvor hun skal legge tingene. Inni systemet. Og inni systemet så er det også vanskelig å finne det igjen. Hun bruker søkefunksjonen, hvis hun husker hva hun har kalt det, men ellers så synes hun nok at det kan være litt vrient å… Ikke alltid helt intuitivt å finne… Og en del dokumenter synes å… Kunne ha like gjerne ha vært på mange forskjellige plasser da.»

En sentral del av innføringsprosessen er at rollebaserte oppgaver sendes på epost til den relevante brukeren hver mandag. Undersøkelsen tok for seg å undersøke opplevelsen av dette aspektet ved TrinnVis. Regelmessige påminnelser kan hjelpe brukere å strukturere og gjennomføre de tildelte oppgavene, men innebærer også risiko for frustrasjon for brukerne, hvis de for eksempel ikke har anledning til å gjennomføre oppgaven der og da. Oppmerksomhet er også en begrenset ressurs hos mennesker. Deltakerne i undersøkelsen hadde forskjellige oppfatninger av de ukentlige epostene. En av brukerne trakk frem at det hadde vært en fordel å kunne bestemme tidspunktet for når eposten kommer selv:

«Nei, og du vet, ikke sant, når du får denne mailen fra Trinnvis på mandag morgen, mens venterommet er fullt, og det er liksom ikke det du begynner med først.»

«Mandag morgen er vel generelt et veldig dårlig tidspunkt tror jeg. Men det går kanskje an å stille inn det, sånn at de kommer på et annet tidspunkt, ikke vet jeg. Ellers vet jeg at torsdag klokken fire hadde vært et mye bedre tidspunkt.»

To av deltakerne i undersøkelsen trakk frem hvordan epostene hjalp dem med å holde fremdriften oppe i innføringsprosessen. Disse deltakerne trakk også frem at det var uproblematisk for dem å overse eposten, hvis det ikke passet å gjøre oppgaven der og da:

«Jeg liker de mailene på mandagen, de gjør at jeg følger med hele tiden. Og så vet jeg jo det at det gjør ingenting at jeg lar det være. Det er ingen som, hehe. Det er ingen som kommer og tar meg da.»

«Nei, det synes jeg er greit så lenge… Altså nå synes jeg ikke det er greit, fordi jeg har jo ikke… Jeg har jo ikke fått dette i orden, fordi at jeg… Ikke har hatt tid til det. Så fortsatt så ligger det, hehe… Jeg må bare overse den meldingen hver gang, men jeg tenker at det er veldig fint når ting er fordelt.»

Et annet perspektiv var å se på det som en del av innføringsprosessen, som man måtte gjennom:

«Det kan hope seg litt opp ja. Det ligger jo der på epostlisten din da. Og plager deg kan du si. Men du må rett og slett bare ta dem etter hvert altså. Du må det. Og så er det ikke alltid du har tid. Men da får du bare ta det litt etter hvert da. Hovedbøygen er å få gjort den første da føler jeg. Ja. Det er der… Det er kanskje det… Nå er det sånn at de sier at de tildeler deg sånne oppgaver i den registreringen etter hvert da, men det hoper seg nok litt opp, det gjør det nok. Og da er det greit å ha litt tid til å få feid unna en del ting til å begynne med, og så går det lettere.»

Kontekst for kvalitetsarbeid i virksomheten

Intervjuene tok også for seg de mer videre rammene for kvalitetsarbeid i virksomhetene. Spesielt for de minste av kontorene, er kvalitetsarbeid noe som tidvis kan oppleves som belastende, mye på grunn av mangelen på tid som er tilgjengelig. En av respondentene fra et lite kontor trakk frem hvordan krav til kvalitetsarbeid kommer som et tillegg til flere andre pålagte oppgaver, for eksempel som en følge av sykehusreformen:

«Det er ikke noe mer tid, og derfor er fastlegeordningen i krise. For sånn som det har blitt så drukner vi i oppgaver. Sykehusreformen, det har bare tilført mer oppgaver til fastlegene, ikke mer ressurser. Men det er mye mer oppgaver. Så folk kommer her og skal plutselig, ting som ble tidligere gjort på sykehuset, det skal vi gjøre her.»

«Ja, altså tidligere, hvis det var legemidler som trengte litt mer håndtering… Som måtte injiseres og sånt, så henviste vi de til sykehuset. Nå vil sykehuset at det skal gjøres på fastlegekontorene. Og det innebærer mye mer pasienter som skal passes på. Kan du forestille deg det på et så lite kontor? Å binde et personal i en halvtime? Eller hvor lenge det tar å sette inn det stoffet? Da har jeg ingen som tar telefonen på den halve timen. Og det er mye sånt.»

De fleste virksomhetene i undersøkelsen ser viktigheten av kvalitetsarbeid, og mange av perspektivene kan man også lese ut av avsnittet om motivasjon for digitalisering av kvalitetsarbeid. I lys av disse betraktningene blir det viktig med klare nasjonale retningslinjer som beskrevet av Flottorp og kolleger (2010), og en tydelig prioritering av oppgavene.

Analyse av Loggdata

To utskrifter av loggdata har blitt analysert. Den ene inneholder en oversikt over hvor mange roller som opprettes og fordeles på brukere ved første gangs registrering av konto på TrinnVis, mens den andre viser hvordan oppgavene gjennomføres tidsmessig i forhold til etableringsplanen (antall etableringsoppgaver fordelt på antall opprettede personer, med en oppgave hver i uken), og hvor mange ulike roller som er involvert i ferdigstillingene av oppgaver. Fordelingen av roller og gjennomføring av etableringsoppgaver er nøkkelpunkter i innføringsprosessen. For eksempelet roller, er det er et poeng at det ikke skal falle for mye på en person, og mer spesialiserte roller vil innebære dypere innsikt i problemstillinger som hører til den aktuelle rollen. Dataene er fra januar – september, 2018, for virksomheter som har fullført den første registreringen, og er anonyme for den som har analysert dataene.

Den innledningsvise rollefordelingen kan si noe om bedriftens modenhet for oppstart av TrinnVis, altså om virksomheten har klart for seg hvem som skal gjøre hva i systemet. Basert på intervjuene, kan man også se for seg forskjellige forklaringsmodeller på dataenes utforming. I noen bedrifter er det «pionérer» som gjerne vil innføre system for kvalitetsarbeid, og basert på forskjellige motivasjoner tar på seg å gjøre dette på vegne av bedriften. I intervjuene finner vi også synspunkter som «det er enklere for meg å gjøre arbeidet selv, enn å forklare arbeidet eller å involvere andre», som tilsier lav rollefordeling. Noen av virksomhetene er også veldig små — i noen tilfeller enmannsbedrifter — og det er ikke mange å fordele rollene på. I mindre bedrifter vil det også være en viss grad av overlappende roller. Forretnings- og organisasjonsmodellen for lege- og fysioterapi kan også virke inn på rollefordelingen. I mange tilfeller slår leger eller fysioterapeuter seg sammen i et kontorfellesskap og «spleiser» på en sekretærfunksjon, som de ønsker skal ta seg av så mye av det
administrative som mulig. I andre tilfeller kan «kontorfellesskap»-modellen føre til større grad av rollefordeling, siden alt som sees på som administrasjon fordeles som «dugnad» så rettferdig som mulig med tanke på arbeidsmengde. Man kan også se for seg at «the power of default» vil spille inn på distribueringen av roller, som vil si at det som oppgis som grunninnstillingen når en bruker skal installere og konfigurere programvare for første gangs bruk, velger brukeren det alternativet som oppgis uten at brukeren trenger å endre på noe. I mange tilfeller vet ikke brukeren nok til å ta et informert valg, og utsetter valget til senere. Dersom det ikke oppstår noen forhold som tvinger brukeren til å endre på valget, blir den valgte innstillingen stående. I tilfellet av TrinnVis, kan man for eksempel tenke seg at personen som gjorde registreringen ikke hadde rollefordelingen klart for seg når programmet ble konfigurert.

Filstrukturen som er analysert ser slik ut: Bedrifts-id, antall ansatte, antall opprinnelig ansatte, og rollene leder, utstyrsansvarlig, HMS-ansvarlig, økonomiansvarlig, IT-ansvarlig, kvalitetsansvarlig, faglig/medisinsk ansvarlig, og personalansvarlig. Hvert av datafeltene for rollene og bedriftene viser en unik ID, som identifiserer en person eller bedrift. Hver bedrift har blitt analysert for å se hvor mange unike ID-er som hører til hver bedrift, for å indikere noe om rollefordelingen. Hver gjentakende ID pr virksomhet ble fargekodet, med en ny farge pr. nye unike ID, og summert til slutt. Det er tatt for gitt at hver ID tilhører en unik person, selv om det i prinsippet er mulig at en bedrift eller bruker oppretter andre fiktive personer. Antall roller ble også sammenlignet med antall personer som er ansatt i bedriften, slik det er oppgitt av personen som opprettet kontoen. Det ble foretatt en mindre vasking av dataene, ved at fire linjer som var identiske, ble slettet for å utgjøre en enkelt linje. Loggen inneholdt 106 unike virksomheter.

Gjennomsnittlig antall roller som opprettes for hver virksomhet ved første gangs registrering er 2,5 av totalt 8 roller, mens gjennomsnittlig antall ansatte som oppgis for virksomhetene er 7,5. Ettersom ikke alle ansatte ved bedriftene har roller som vil oppfattes som relevante for de oppnevnte rolletypene, og tatt i betraktning ovenfornevnte karakteristikker ved virksomhetene slik det fremgår av intervjuene, og generelle trekk med innføring av nye systemer, må dette tallet ansees som relativt høyt. En god del av virksomhetene har også oppgitt 1 eller 2 personer som ansatt i virksomheten. 46% av virksomhetene knytter alle rollene til 1 person ved første gangs registrering, mens 9 av virksomhetene som knytter rollene til 1 person oppgir bare 1 ansatt. Over halvparten av virksomhetene dedikerer mer enn en rolle ved oppstart, og totalt 44 virksomheter fordeler rollene på mellom 3 og 7 personer. Det ser ikke ut til å være sammenheng mellom dataene på tvers av rollene, eller grupperinger mellom roller, som for eksempel at 1 av ID-ene tilhører virksomhetsleder, mens de andre 7 rollene fordeles til en og samme andre person, eller mellom virksomhetsleder og faglig ansvarlig, for eksempel. Det er for øvrig ingen av virksomhetene som fordeler alle de 8 rollene på 8 personer, mens 5 av virksomhetene oppgir 7 unike personer fordelt på de 8 rollene. Tallmessig ser distribusjonen slik ut (t=106):
Distribusjon av antall roller pr virksomhet:

TrinnVis spesifiserer en lineær sekvens med etableringsarbeidsoppgaver knyttet til hver rolle, hvor det blir tildelt en oppgave til hver unike person eller rolle i uken. Den andre loggfilen inneholder data som viser når oppgavene gjennomføres. Analysen fokuserer på hvor mange av personene som blir registrert som brukere av TrinnVis som gjennomfører oppgavene de tildeles. Loggfilen har «gjennomføring av oppgaver» som tema, og har følgende struktur: organisation_id, sequence, last_executed, task_name, function_name, version, assigned, employees_count ogorganization_created. Organisation_Id er et tall, og identifiserer virksomheten unikt. Sequence er en dato, som sier noe om når en oppgave skulle vært utført relativt til når virksomheten ble registrert, og basert på hvilken rolle oppgaven er tilknyttet. Last_executed har enten en dato eller NULL som verdi. Dato sier når oppgaven er markert som ferdig utført, mens NULL sier at den ikke er lagret som ferdig utført ennå. Den kan fremdeles være påbegynt. Task_name beskriver hva oppgaven består i, basert på en liste over 41 oppgaver. Function_name sier hvilken rolle som er ansvarlig for oppgaven.Version er et tall, og beskriver hver gang det er lagret en operasjon opp mot oppgaven. Tallet blir i tillegg automatisk økt med 1 hver gang oppgaven blir utsatt. Assigned sier hvilken bruker eller person som er tilknyttet oppgaven. Det er en autogenerert tall- og bokstavkombinasjon. Employees_countinneholder et tall som beskriver hvor mange ansatte det er i virksomheten, og organization_createder en dato-klokkeslett som sier når virksomheten registrerte seg i TrinnVis for første gang.

Førstegangs, overfladisk inspeksjon viser at veldig mange av oppgavene utsettes. Dette kan sees ved at verdien i «version» er høyt for mange av oppgavene, samt at mange av oppgavene har verdien NULL i last_executed. Det at mange personer utsetter oppgaver kan reflektere at mange personer blir opprettet av en enkelt person i virksomheten, som hver for seg kan ha forskjellige barrierer mot å ta i bruk TrinnVis. Gjennomføringsraten av oppgaver vil sannsynligvis være høyere for den som opprettet TrinnVis-kontoen. Hver gang en oppgave blir utsatt, vil tallet i version øke med 1. Det vil være interessant å se hvor mange av personene som det blir opprettet rolle for, som gjennomfører etableringsoppgaver.

Analyse av loggen må ta høyde for at det ikke finnes en kontrollgruppe for dataene, men at de har oppstått etter hvert som virksomheter løpende har registrert seg og begynt å ta i bruk TrinnVis, i perioden januar – september 2018. Analyse av hvor lang tid virksomhetene bruker på å utføre de planlagte oppgavene blir derfor begrenset av at de nyligst registrerte virksomhetene har kun brukt systemet i kort tid. For å motvirke denne effekten på analysen, ble det gjort en «cut off» på alle virksomheter som registrerte seg etter sommeren 2018. Dette reduserte N for virksomheter fra 106 til 77. De analyserte dataene stammer altså fra virksomheter som registrerte seg ila. våren 2018, målt i september 2018.

Det ble først sett på hvor mange av oppgavene som ble gjennomført uten mange ukentlige utsettelser, eller relativt raskt jamført med innføringsplanen. Som en indikator på dette ble «Version»-tallet for hver oppgave vurdert. Det ble satt en tenkt maksgrense på hva som er raskt, som er opptil 9. Tallet begynner på 1, og øker med 1 hver uke en oppgave blir utført. Version-tallet øker også med 1 dersom det blir gjort lagringer knyttet til oppgaven, uten at den blir markert som ferdigstilt, derfor blir 9 sett på som raskt. Versjon-tall som er lavere enn 10 tolkes slik at de har blitt utført uten større utsettelser, også sett opp mot Version-verdiene på de andre oppgavene i hver virksomhet. Gjennomsnittlig antall Version-tall på 9 eller mindre for de 77 bedriftene er 3,49, som vil si at virksomheten gjennomfører 3,49 av etableringsoppgavene uten å utsette dem veldig mange ganger. Til sammenligning er tallet på antall oppgaver som er markert som ferdig av virksomheten
selv i snitt 6,74 for de samme virksomhetene, altså oppgaver som har blitt markert som ferdig med høyere Version-tall enn 9. Totalt sett var 521 av alle de 3560 tilgjengelige etableringsoppgavene for alle de 77 analyserte virksomhetene markert som ferdigstilte i september 2018.

Gjennomsnittlig antall personer som har vært involvert i å gjennomføre oppgaver for en virksomhet, har blitt målt ved å finne gjennomsnittlig antall personer for hver bedrift som har markert en oppgave som ferdig. Gjennomsnittstallet for de 77 virksomhetene er 1,04, hvilket er ganske lavt. Hvis en virksomhet ikke ferdigstiller noen oppgaver, vil antall roller som er involvert være 0, som er med på å trekke ned gjennomsnittet en god del. Det gjelder 25 av virksomhetene i loggen, hvis man tar disse 25 virksomhetene ut av regnestykket blir tallet 1,54. Hvis man ser på de virksomhetene som gjennomfører flest oppgaver, er det ofte 2 til 4 personer som har vært involvert i å ferdigstille oppgavene, som indikerer at de virksomhetene som ligger tettest til «idealet» for innføringsprosessen, er de virksomhetene hvor det lykkes å involvere flere personer i arbeidet.

Konklusjoner og oppsummering

Analysen av intervjumaterialet har tatt for seg tidligere praksiser knyttet til kvalitetsarbeid før virksomhetene innførte TrinnVis, og hvordan disse var preget av dokumenter på papirutskrifter, samlet i permer, og også hvordan det til en viss grad var preget av reaktivt eller enn systematisk arbeid, hvor man gjorde det man måtte når det ble påkrevd. Den har også tatt for seg virksomhetenes motivasjoner for å digitalisere kvalitetsarbeidet, og hvordan de er sammensatt av ønsker om å drive etter loven og god profesjonell standard og etikk, men gjerne på en effektiv måte. Analysen har også beskrevet hvordan konkrete person- og organisasjonsmessige rammebetingelser påvirker innføringsprosessen. Videre har den beskrevet hvordan det konkrete arbeidet med innføringen kan se ut, og hvordan rolle- og ansvarsfordelingen ofte er styrt av den hovedansvarlige for TrinnVis, men også tilfeller hvor det kan være hensiktsmessig for virksomheten å unngå og fordele roller. Analyse av loggdata har også vist at i mange tilfeller fordeles rollene jevnt mellom de ansatte allerede ved førstegangs registrering. Avsnittet om arbeidspraksiser har vist hvordan virksomhetene tilpasser kvalitetsarbeidet til den øvrige virksomheten og viktigheten av tydelighet på oppgaver som bør prioriteres. Undersøkelsen viser at deltakerne i undersøkelsen jevnt over er fornøyd med grensesnittet i TrinnVis, og klarer å gjennomføre oppgavene. Problemområder er knyttet til opplevelsen av oversikt, koordinering av informasjonskilder og personressurser, samt skanning av dokumenter og opplevelsen av de ukentlige påminnelsene på epost. Til slutt har den sett på hvordan spesielt de minste kontorene kan oppleve arbeidsbelastningen i tillegg til pasientene kan oppleves som tidvis stor, som både understøtter viktigheten av systemer som TrinnVis, men også at disse systemene legges opp til å være så effektive som mulig.

Konkret om TrinnVis avdekker undersøkelsen viktigheten av å gjøre bruken og etableringsprosessen enda enklere for mindre kontorer, og da spesielt gjennom tydelighet på viktige og mindre viktige oppgaver, siden manglende oversikt over de totale oppgavene gir ekstra arbeid og opplevelse av arbeidsmengde. Videre kan fremdriften visualiseres tydeligere, med tanke på hvor mange oppgaver som er gjennomført og hvor mange som gjenstår, knyttet til den enkeltes rolle og bruker. Dette kan gjøres grafisk for eksempel ved bruk av «progress bars» eller numerisk (e.g. 22 av 34 oppgaver er gjennomført).

Referanser

Boyatzis, R. E. (1998). Transforming qualitative information: Thematic analysis and code development. Thousand Oaks, CA: Sage. ISBN 0-7619-0960-5

Braun, V., & Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research in Psychology, 3(2), 77–101. doi:10.1191/1478088706qp063oa

Braun, V., & Clarke, V. (2014). What can “thematic analysis” offer health and wellbeing researchers? International Journal of Qualitative Studies on Health and Well-Being, 9(1). doi:10.3402/qhw.v9.26152

Flottorp S, Nyen B, Hansen TE, Roksund G, Sandvik E, Thesen J. Utvikling av nasjonalt kvalitetssystem for primærhelsetjenesten – fastlegevirksomhet og øvrige allmennlegetjenester. Notat 2010. Nasjonalt kunnskapssenter for helsetjenesten. Oslo, 2010.

Grytten, J., Skau, I., Sørensen, R. (2005). Kjennetegn ved solo- og gruppepraksiser i norsk allmennmedisin. Tidsskriftet Den Norske Lægeforening, 125: 1357-60.

Johannessen, L. B. (2017). Vil engasjere fastleger i kvalitetsarbeid. Tidsskriftet Den Norske Lægeforening, 137: 668.

Holloway, I. and Todres, L. 2003: The status of method: flexibility, consistency and coherence. Qualitative Research 3, 345-57. https://doi.org/10.1177/1468794103033004

NVivo: https://www.qsrinternational.com/nvivo/home

Sandvik H, Morken T, Hunskår S. Evaluering av TrinnVis Kvalitetsarbeid. Rapport nr. 1-2010. Bergen: Nasjonalt kompetansesenter for legevaktmedisin, Uni Research Helse, 2010.
Vedlegg

Vedlegg 1: Intervjuguide

Intervjuguide TrinnVis evaluering 2017/18

Tema 1: Om bedriften

Hvilken type helsebedrift er det (legekontor eller fysioterapi)?
Hvor mange ansatte har bedriften?
Hvor mange av disse er faglige/ helsearbeidere, hvor mange har administrative funksjoner?
Hvordan jobbet bedriften med internkontroll og kvalitet før TrinnVis?
Tema 2: Veien frem til TrinnVis

Hvem tok avgjørelsen om å innføre Trinnvis i bedriften?
Hvilke motivasjoner ligger til grunn for å innføre TrinnVis?
Har bedriften hatt hendelser eller avvik?
Har noen av de ansatte tatt kurs i TrinnVis, enten fysisk eller e-læring?
Har dere hatt tilsyn?
Tema 3: Innføringsprosessen

Hvor mange av de ansatte har gjennomført oppgaver i TrinnVis?
Hvordan oppstod eventuelt fordelingsprosessen?
Hvordan oppleves oppgavene ift. tidsbruk / overkommelighet?
Var det noen oppgaver som opplevdes spesielt krevende?
Tema 4: Grensesnittet / arbeidsmetoden 1: Bruk av de ferdiglagde dokumentene

–  Var de relevant utformet
–  Var de lett å tilpasse
–  Ble de faktisk tatt i bruk

2: Hvor ofte bruker du TrinnVis, hvor lenge om gangen?

3: Arkivering av dokumentene – er de lett å finne igjen?

4: Hvordan ser du for deg bruken av TrinnVis om 1år? 3? 5?

5. Oversikt over utstyr og inventar, fikk du en ny oversikt etter å ha jobbet med TrinnVis?

6: Lystbetont – spillelementer; er det noe i grensesnittet eller arbeidsmetoden som er spesielt motiverende

7: Er det noen form for støtte brukeren savner?
8: Hvordan oppleves de ukentlige påminnelsene på epost?

Spør meg!